Osobnosti: Peter Drucker

V listopadu uplyne 110 let od narození (a 14 let od úmrtí) Petera Druckera, otce termínu „knowledge worker“ a vzdělávacího programu MBA. Možná bude zajímavé představit si některé z jeho myšlenek.

V listopadu uplyne 110 let od narození (a 14 let od úmrtí) Petera Druckera, otce termínu „knowledge worker“ a vzdělávacího programu MBA. Jakkoli je možné se seznámit s jeho životopisnými údaji, možná bude zajímavější představit si některé z jeho myšlenek. Jako vzorek jsem vybral části z Druckerova článku Knowledge-Worker Productivity: THE BIGGEST CHALLENGE (Produktivita znalostních pracovníků: největší výzva) z roku 1999, který jako třešničku na dortu představí jinou osobnost, F. W. Taylora.

Nejdůležitějším příspěvkem managementu během 20. století byl padesátinásobný nárůst produktivity dělníků ve výrobě. Nejdůležitějším příspěvkem v 21. století bude muset být obdobný nárůst produktivity znalostních pracovníků. Nejcennějším aktivem firem v 20. století byly jejich výrobní prostředky, nejcennějším aktivem organizací (komerčních i nekomerčních) budou znalostní pracovníci a jejich produktivita.

Produktivita manuálních pracovníků

Ve skutečnosti je to teprve něco málo přes sto let, kdy se nějaký učenec podíval na manuální práci za účelem jejího studia. Je pravdou, že už řecký básník Hésiodos (přelom 8. – 7. stol. př. n. l.) a římský Vergilius (o zhruba 700 let později) opěvovali práci rolníků. Jakkoli jsou však tato díla poklady písemnictví, nemají rolníci v nich vylíčení nic společného s realitou – s tímto účelem ani díla nebyla psána. Ani Hésiodos, ani Vergilius nikdy nedrželi v rukou srp, nepásli ovce, dokonce ani nepozorovali lidi, kteří by tak dělali. Když začal Karel Marx, 1900 let po Vergiliovi, psát o dělnících a jejich práci, také je nepozoroval nebo se nepostavil ke stroji. Prvním, kdo udělal obojí, byl Frederick Winslow Taylor (1856-1915).

Po celou historii dochází k postupným zlepšováním v tom, čemu dnes říkáme „produktivita“ (termín sám je stár zhruba teprve padesát let). Ta byla výsledkem nových nástrojů, metod a technologií; byla to však vylepšení v té oblasti, kterou ekonomové nazývají „kapitál“. Na druhou stranu, bylo jen málo vylepšení, která by spadala do oblasti ekonomy nazývanou „práce“; tj. produktivity dělníka. Bylo axiomem, že dělníci mohli vyprodukovat více jen tehdy, budou-li pracovat s větším úsilím nebo déle. Ekonomové 19. století – od Davida Ricarda po Karla Marxe – měli navzájem spoustu neshod, neměli však žádné, které by se týkaly produktivity – rozdíly ve výsledcích byly dány tím, zda byli dělníci silní nebo slabí, tvrdě pracující nebo líní. Produktivita neexistovala. Ještě dnes je produktivita brána za „externí faktor“ mnoha současnými ekonomickými směry (např. keynesiány nebo rakouskou školou).

Deset let poté, co poprvé Taylor začal studovat produktivitu manuální práce, začal její raketový růst. Roční nárůst se drží kolem 3%, což od dob Taylora dělá zmíněný padesátinásobek. Na tomto úspěchu stojí všechny ostatní ekonomické i sociální výdobytky 20. století.

Principy produktivity manuální práce

Taylorovy principy jsou až obdivuhodně jednoduché. Prvním krokem bylo podívat se na dělníka během výkonu práce a analyzovat jeho pohyby. Následně zaznamenat každý pohyb – kolik úsilí a času stojí. Zbytečné pohyby budou odstraněny. Pohyby, které zůstanou, budou optimalizovány, aby vyžadovaly co nejmenší úsilí a co nejméně času. Následně budou všechny tyto pohyby včleněny do logické sekvence. A nakonec budou analyzovány i nástroje, pomocí kterých je úkon vykonáván. Bez ohledu na to, kolik tisíc let se daný nástroj vyvíjel, často se ukáže, že je pro úkon nevhodný. To byl případ i lopaty na písek ve slévárně, což byl první úkon, který Taylor zkoumal. Měla špatný tvar, velikost, i násadu. Stejným způsobem je ale možné zkoumat i chirurgické nástroje. Taylorovy principy se zdají být evidentní – přesto Taylorovi trvalo dvacet let, než je dokázal formulovat.

To, co činí Taylorovu metodu tak účinnou, je také tím, co ji učinilo nepopulární. Taylorův pohled na práci znesvěcuje všechno, co o práci řekli a napsali básníci a filozofové – od Hésioda po Karla Marxe. Oni oslavují „fortel“. Taylor ukázal, že v manuální práci nic takového neexistuje. Existují jen jednoduché opakované pohyby. Co je činí produktivními, je znalost, tj. způsob, jak jsou tyto pohyby poskládány a vykonávány.

Toto také Taylora učinilo smrtelným nepřítelem odborů; v jeho době byly všechny odbory oborově zaměřené a byly založené na řemeslné zručnosti a jejich monopolu na ni. Kromě toho, Taylor byl zastáncem, čímž byl také ve značném rozporu s odbory, že dělníci by měli být placeni dle své produktivity, tj. výsledků, nikoliv dle vstupů (např. odpracovaných hodin).

Ať už byly jeho nedostatky jakékoliv – a že jich bylo – žádný jiný Američan neměl takový dopad jako Taylor. Jeho „vědecké řízení výroby“ byla jediná americká filozofie, která převálcovala celý svět – dokonce více, než Ústava nebo Listy federalistů. Ve 20. století byla jediná celosvětová filozofie, která mohla soupeřit s taylorismem, a to marxismus. Nakonec však Taylor Marxe porazil.

Co víme o produktivitě znalostních pracovníků?

Práce na produktivitě znalostních pracovníků sotva začaly. V roce 2000 budeme přibližně tam, kde jsme byli v roce 1900 s produktivitou manuálních pracovníků. Přesto už ale víme docela hodně – známe spoustu dobrých otázek; neznáme na ně sice zatím odpovědi, ale víme, na čem máme pracovat.

Existuje šest faktorů, které ovlivňují produktivitu znalostních pracovníků:

1. Otázka: „Jaké je zadání?“
2. Je třeba, aby odpovědnost za jejich vlastní produktivitu ležela na znalostních pracovnících samotných. Oni musí mít autonomii a řídit se sami.
3. Neustálé inovace musí být denním chlebem a zodpovědností znalostních pracovníků.
4. Totéž platí pro ochotu se neustále učit či naopak učit/sdílet informace s ostatními.
5. Produktivita znalostních pracovníků není (přinejmenším primárně) měřitelná kvantitou výstupů. Kvalita je přinejmenším stejně důležitá.
6. A nakonec, pro produktivitu znalostních pracovníků je důležité, aby byli vnímáni spíše jako „aktivum“, než jako „náklady“. Je třeba, aby znalostní pracovníci chtěli pracovat pro organizaci v porovnání s ostatními dostupnými příležitostmi.

Každý z těchto požadavků (snad s výjimkou toho posledního) je v přímém rozporu s tím, co je vyžadováno pro produktivitu manuální práce. I tam např. záleží na kvalitě – výrobky musí splňovat minimální standard kvality. Pro většinu znalostních prací však nestačí jen překonat tuto minimální laťku. Kvalita je přímo esencí výstupu. Při posuzování práce učitele se neptáme, kolik studentů může být v jeho či její třídě, ale kolik studentů se něco naučilo – a to je otázka na kvalitu. Při posuzování práce zdravotnické laboratoře je sekundární, kolik testů mohla vykonat; nejprve se zaměřujeme na to, aby ty testy byly spolehlivé a vypovídající. Produktivita znalostních pracovníků musí tedy nejprve mířit na kvalitu – ne však na minimum, ale na optimum či maximum. To, mimo jiné, vyžaduje, abychom se nejprve naučili kvalitu definovat.

Jaké je zadání?

Nejdůležitější otázkou pro dosažení produktivity znalostních pracovníků je: jaké je zadání? Tento fakt je jedním z největších rozdílů oproti produktivitě manuální práce, kde je hlavní otázkou: jak, popř. jak nejlépe, práci udělat? Nikdo se však nikdy nebude ptát: co má dělník udělat? To je vždy jasné.

Znalostní práce, na rozdíl od manuální, však neprogramuje činnost pracovníka. Dojde-li k nějaké krizové situaci, např. když pacient v nemocnici upadne do kómatu, je možné, že na daný okamžik bude zdravotní sestra postupovat podle nacvičených pravidel. Jinak ale bude záležet na jejím rozhodnutí, zda bude trávit pracovní dobu vedle pacientů či vyplňováním formulářů. Vedlejším produktem popisu zadání může být i snaha eliminovat vše ostatní – přinejmenším to, co eliminovat lze.

Jen sami znalostní pracovníci však mohou definovat, co tím zadáním má být, čím mám přispět a co mi v tom brání? Přestože i potom trvá nějakou dobu, než se podaří restrukturalizovat jejich podmínky, aby mohli vykonávat práci, za kterou jsou placeni, nalezení a zapracování odpovědí na tyto otázky obvykle zvýší produktivitu dva- až třikrát.

Dojde-li k definici zadání, je možné se zaměřit na ostatní požadavky (odpovědnost za vlastní produktivitu, inovace, učení se a učení ostatních), čímž se budou zabývat sami znalostní pracovníci.

Jeden centrální požadavek na produktivitu znalostních pracovníků ale zůstane: definice kvality. V některých oborech se již kvalita měří – např. chirurgové jsou klasifikováni, zpravidla svými kolegy (pozn. překl.: ve Spojeném království např. touto institucí). Ve většině případů je ale kvalita znalostních pracovníků spíše odhadována, než měřena (pozn. překl.: popř. měřena nevhodnými způsoby).

Hlavní překážka však není v měření kvality, ale v definici zadání. Nejlepším příkladem je americký vzdělávací systém. Všichni vědí, že public schools ve velkých městech se staly nebezpečnými zónami. Vedle nich – ve stejné lokalitě a pro stejný typ dětí – jsou soukromé (většinou křesťanské) školy, ve kterých se děti chovají i učí dobře.

Existují nekonečné diskuze, které se snaží tento enormní rozdíl v kvalitě vysvětlit. Hlavní rozdíl však spočívá v tom, jak tyto druhy škol definují svoje zadání. Typická public school definuje svoje zadání jako: „pomáhat neprivilegovaným“, zatímco typická soukromá škola jako: „umožnit těm, kdo se chtějí učit, aby se mohli učit.“ Jednu tedy řídí snaha o eliminaci neúspěchů, druhou snaha o dosažení úspěchu.

Obdobně, výzkumná oddělení dvou významných farmaceutických firem mají zcela odlišný přístup. První vidí svůj úkol jako nemít selhání, tj. rozvíjet se po malých a predikovatelných krůčcích na zavedených trzích. Druhá se snaží o „průlomy“ a počítá s rizikem. Obě jsou považovány za relativně úspěšné – námi zákazníky, svým managementem i experty.

Definovat kvalitu a překlopit tuto definici v produktivitu znalostních pracovníků je tedy do značné míry otázkou definice zadání. Vyžaduje to obtížnou, riskantní a mnohdy kontroverzní definici „výsledků“ pro danou organizaci a aktivitu. Takže, ve skutečnosti víme, co máme udělat.

Kde začít?

Zvýšit produktivitu znalostních pracovníků vyžaduje základní změnu v postoji, zatímco zvýšit produktivitu u manuální práce vyžaduje jen naučit pracovníka, jak správně má dělat svojí práci. Tyto změny se však netýkají jen konkrétního znalostního pracovníka, ale celé organizace. Proto je třeba někde začít – tj. najít oblast či oddělení, kde půjde změny nejsnáze prosadit. S touto skupinou je pak třeba soustavně, trpělivě a po dostatečně dlouhou dobu pracovat. Původní nadšení může brzy vystřídat únava z přemáhání neočekávaných problémů. Teprve podaří-li se dosáhnout zvýšení produktivity v této malé skupině, je možné zvětšit rozsah. V tomto bodě je možné očekávat rezistenci, resp. střet s firemní kulturou. Přeskočí-li se však pilotní stadium (na což se tlak vyvine téměř vždy), budou chyby vidět dříve než dosažená zlepšení.

Produktivita znalostních pracovníků je jednou z největších výzev managementu v 21. století. Pro rozvinuté země je to otázkou přežití. Neexistuje žádný jiný způsob, jak si rozvinuté země mohou udržet svoji pozici a vysoký životní standard. Každá země, každé odvětví i každá firma jsou už dnes schopny implementovat postupy, které definoval Frederick Winslow Taylor. Navíc, počet mladých lidí na manuální práci bude ve vyspělých zemích klesat, zatímco počet těchto lidí v ostatních zemích ještě minimálně dalších 30 až 40 let poroste. Jedinou možnou výhodou, kterou mohou rozvinuté země využít, je důraz na přípravu, výchovu či trénink znalostních pracovníků. K tomu budou mít ještě tak 50 let oproti ostatním zemím výhodu. Zda ji využijí nebo ne, záleží na každém odvětví, na každé firmě i instituci.

Země a odvětví, které se v minulých sto letech vyprofilovaly jako celosvětoví lídři, jsou ty země, kterým se povedlo dosáhnout zvýšení produktivity manuální práce. Za 50 let, ne-li dříve, se lídry stanou ty země a odvětví, které nejvíce dokáží zvýšit produktivitu znalostních pracovníků.

Aby k tomu došlo, bude se muset redefinovat i účel organizací a jejich management, aby se uspokojovaly jak zájmy vlastníků (např. akcionářů), tak lidského kapitálu, který dává organizacím schopnost produkovat bohatství. Schopnost získat a udržet ty nejlepší ze znalostních pracovníků bude prvním a nejdůležitějším předpokladem.